极目新闻记者 商烨
2026年6月，全球领先食品公司、世界500强企业通用磨坊正式发布公告，已与本土新茶饮品牌柠季为核心的投资者集团达成合作协议，将哈根达斯中国大陆线下实体门店、节日礼品业务独家运营授权移交该集团，全部交割工作将于2026年内完成。
据悉，本次交易仅转让门店经营权限，通用磨坊保留哈根达斯品牌所有权、商超零售盒装冰淇淋、酒店餐饮B端供货等高利润业务。曾经凭借“爱她，就请她吃哈根达斯”风靡全国的高端冰淇淋标杆，线下直营时代正式落幕；成立仅五年的长沙茶饮品牌柠季跨界接盘，引发行业关于外资品牌兴衰、本土消费力量崛起、餐饮本土化转型的深度讨论。
7月5日，极目新闻记者来到位于武汉市武昌区银泰创意城的哈根达斯店，现场没有任何柠季标识，有顾客正在点单，也有外卖员来取餐。经询问店员得知，该店目前还是通用磨坊在运营，与柠季正在交割中。
哈根达斯入华三十年：从顶流光环到持续收缩
1996年，哈根达斯在上海南京路开出内地首家门店，正式登陆中国市场。彼时国内普通工薪阶层月薪仅500-800元，单球冰淇淋售价25元，凭借稀缺进口食材、轻奢门店场景、精准情感营销等方式迅速占领高端冰淇淋市场。
品牌打出“爱她，就请她吃哈根达斯”的广告语，绑定约会、情人节、纪念日等仪式感场景，影视剧持续植入强化高端标签，成为都市青年彰显生活品质的标配。2006年至2015年，哈根达斯迎来增长黄金十年，销售额年均复合增速23%；2017年-2019年抵达发展巅峰，全国门店数量突破550家，中国市场贡献哈根达斯全球近半数营收，核心商圈、高端商场首层几乎均有布局，被视为“冰淇淋界的爱马仕”。
黄金期后，哈根达斯发展放缓。自2019年，哈根达斯门店持续闭店收缩，截至2026年5月，其内地在营门店仅剩262家，七年闭店近300家，单年最高闭店92家，多地城市仅存“独苗”门店，客流连续多季度两位数下滑，门店长期亏损，成为通用磨坊的重资产包袱。
柠季五年：从3平米起步到覆盖全国所有省份
此次收购哈根达斯的柠季是什么来头？柠季隶属于湖南三发餐饮管理有限公司，2021年2月8日正式诞生于湖南长沙，品牌初心源于对传统柠檬茶的革新与本土化重构。起步于长沙南门口一间3平米的街边档口，成立五年以来，坚守“做好每一个产品、支持每一个伙伴成长、成就每一个加盟商”的品牌使命，以长期主义深耕连锁运营、供应链建设与数字化管理，从单一口碑小店，进化为覆盖全国、布局全球的多品牌茶饮运营集团。
图片源自柠季官方账号
据柠季官网显示，截至2026年6月，柠季全国在营门店高达1799家，签约门店超3000家，几乎覆盖全国所有省份。2023年品牌整体营收突破10亿元，2025年GMV同比增长20%，外卖渠道营收涨幅超60%，多地门店实现月销万单，现金流稳定；品牌同时启动全球化布局，海外签约门店突破40家，覆盖新加坡、马来西亚、澳大利亚等国家，三次亮相进博会展示中国茶饮实力。
柠季母公司手握两轮头部机构大额融资——2021年A轮获字节跳动、顺为资本数千万投资；2022年A+轮由腾讯领投数亿元，资本持续加码，资金储备充足，沉淀了扎实的产品、运营与资本基底。
柠季接盘：并非“蛇吞象”，是双向战略互补
这场跨越价格带、品类、时代的业务交割，消费者普遍认为“平价茶饮收购高端冰淇淋”是“蛇吞象”。但本次交易本质是经营权授权合作，非品牌全额收购，双方各取所需，精准双向赋能。
首先，哈根达斯存量门店全部位于一二线核心商圈、机场、高铁枢纽，是柠季依靠自身扩张难以低成本拿下的高端点位，直接补齐品牌高线城市场景短板；
其次，柠季平价茶饮搭配哈根达斯高端冰淇淋，可打造“茶饮+冰淇淋”复合门店，覆盖15元日常消费至60元轻奢甜品，拓宽盈利区间，对冲茶饮行业价格内卷；
柠季深耕国内年轻消费市场五年，起源于本土市场的成长基因，让柠季深谙国人消费偏好，拥有成熟加盟管理、线上新媒体营销、外卖私域运营体系，能够改造哈根达斯传统重资产直营模式，降低门店运营成本、提升客流转化。
总之，这不是小企业吞并国际大牌，是国际品牌将水土不服的线下业务，交由更懂中国消费者的本土运营方托管，属于消费行业典型的轻重资产拆分、中外资源协同模式。
外资餐饮“本土化”的行业思考
哈根达斯门店移交本土品牌运营，是继麦当劳中国、星巴克中国股权调整后，又一标志性外资餐饮本土化案例。外资餐饮为何水土不服？究其原因主要有以下几点：
（一）海外品牌固守全球标准，本土没有决策自主权。
哈根达斯衰落的核心根源，是海外总部远程管控，产品、定价、渠道策略完全照搬海外，缺乏针对中国市场快速调整的本土决策团队。
2017年中信联合体收购麦当劳中国80%控股权（金拱门），海外总部仅保留品牌授权，中方全权负责产品、门店、定价等工作。本土化改革后推出1+1随心配、中式早餐、夜市小食等产品，门店从2500家扩张至7000余家，增长速度翻倍，成为麦当劳全球增长最快的市场。
星巴克早期固守全球标准化，数字化、本土化上新迟缓，被瑞幸全面追赶；2025年出让60%中国控股权给博裕资本，下放运营权限，加速推出茶咖、中式点心、社区小店，才稳住市场份额。
（二）单一高端仪式感定位不可持续，消费大众化、常态化是长期趋势
过去外资品牌依靠信息差、供给稀缺打造高端滤镜，但当下国内供给过剩、消费回归理性，只做节日打卡、拒绝日常化的品牌必然萎缩。
麦当劳、星巴克转型共同点为：主动拓宽价格带，推出平价刚需产品线，下沉社区、写字楼，把轻奢消费转化为每日刚需；而哈根达斯长期捆绑“送礼、约会”单一场景，拒绝亲民化、日常化改造，逐步丢失大众市场。
（三）运营模式适配本土市场是底层逻辑，重资产直营模式需灵活调整
哈根达斯全直营大店模式，在租金高企、消费分层的当下失去竞争力；反观麦当劳、星巴克、柠季等均采用“直营标杆+加盟扩张”混合模式，轻资产分散经营风险，快速渗透多元渠道。
海外母公司普遍不熟悉国内加盟管理、外卖运营、短视频营销等本土玩法，将门店运营权交给本土专业团队，是降本增效、盘活存量资产的最优解，也成为近年外资餐饮统一选择：麦当劳移交中信、星巴克引入博裕、哈根达斯门店交由柠季运营，底层逻辑高度相似。
二十年前，外资餐饮自带品牌光环，本土品牌只能模仿跟随；如今新式茶饮、本土快餐拥有成熟供应链、数字化体系、年轻用户洞察等，具备反向运营国际大牌线下渠道的能力。
对于所有国际消费品牌而言，哈根达斯的沉浮给出明确答案：中国市场不再是海外标准的复刻地，唯有下放运营权限、深耕本土消费习惯、灵活调整产品与渠道，才能持续留住消费者；而具备成熟运营能力的本土连锁品牌，也将持续承接外资品牌本土化落地需求，重塑国内餐饮消费产业新格局。