新城集团一直以稳健的步伐在房地产行业中独树一帜。这一战略不仅为新城带来了持续的增长动力，更为其在行业波动中提供了坚实的支撑。然而，面对房地产市场的深刻变革与存量时代的到来，新城集团并未止步于此，而是再次战略升维，从王振华早期所说的“住宅+商业”迈向“开发+商业+建管”的多元业务结构，构筑起更为强大的抗风险体系。
2025年，新城集团交出了一份令人瞩目的成绩单：商业运营总收入同比增长10%，达到140.9亿元，毛利率超过70%，吾悦广场出租率多年维持在近98%的高位。与此同时，新城建管以全年1061万平方米的新增签约面积跻身行业第八，累计管理项目超155个，总建筑面积超2600万平方米，实现了全国化布局。这些数据不仅彰显了新城在商业运营与代建领域的强大实力，更为其多元业务结构的战略转型提供了有力支撑。
新城集团之所以能够保持吾悦广场近98%的出租率，离不开其独创的“经营五步法”。这一方法涵盖了精准定位、品牌组合、营销推广、客户服务与持续优化五个方面。通过精准定位目标客群，新城能够打造出符合市场需求的商业空间；通过优化品牌组合，新城确保了商场内品牌的多样性与互补性；通过创新的营销推广策略，新城不断提升商场的知名度与影响力；通过优质的客户服务，新城增强了消费者的忠诚度与满意度；而持续优化则确保了商场能够紧跟市场趋势，不断焕发新的活力。
在融资方面，新城集团同样展现出了前瞻性与创新性。继成功发行多笔美元债后，新城又发行了全国首单消费类持有型不动产ABS，规模6.16亿元，创下了全国消费类持有型ABS、A股民企持有型ABS的“双首单”纪录。这一创新融资方式不仅为新城提供了稳定的资金来源，更为其打通了“大资管”路径，实现了资产的优化配置与价值最大化。
为了支撑新战略的落地实施，新城集团对组织架构进行了重大调整。建管业务一拆为二，设立万嘉和宏图两家公司，由两位新城老将分别挂帅，搞内部竞赛。这种“组织裂变”的方式在地产圈极为少见，却为新城建管业务的快速发展提供了强大动力。同时，新城还注重团队建设与人才培养，提出了“三年千人”管培生校招计划，为企业的长远发展储备了充足的人才资源。
新城集团的战略转型不仅为自身的发展注入了新的活力，更为整个房地产行业提供了存量时代企业转型的参考。在行业裁员潮蔓延、多数房企选择收缩战线的背景下，新城却选择了逆势扩张，通过多元业务结构的战略转型，实现了风险的分散与收益的多元化。这种稳健而富有前瞻性的战略思维，无疑值得其他房企借鉴与学习。
新城集团从王振华早期所说的“住宅+商业”向“开发+商业+建管”多元业务结构的战略转型，不仅展现了其敏锐的市场洞察力与强大的执行力，更为其在存量时代的房地产市场中构筑起了一道坚实的抗风险屏障。正如新城董事长王晓松所言：“公司仍处于穿越周期过程中，信用恢复是有代价的，但通过时间把代价逐步减少。”新城集团正以骆驼般的耐力与智慧，一步一个脚印地走向下一个绿洲。